170年的湿擦和洗发水制造商位于俄亥俄州的辛西那提，远离加州或者马州的科技温床。自从2000年以来，该集团把研发的费用降到了销售额的1%，把资源都集中在了少数几个大品牌上。 然而，初看似紧缩财务的措施，其实远非如此。这个曾经以内向型文化出名的公司，如今其产品创意的三分之一却来自于外部。在公司的“接轨与发展”方针下，董事长及总经理AG拉弗雷把目标定到了50%。 “P&G就是采取开放式创新模式最积极的公司之一。”加州大学伯克利分校管理学教授亨利确斯布鲁说。公司实验室不再能负担创新的全部责任，而开放的办法则解决了这个问题。知识的分布非常广泛，加下运行迅速的互联网，公司可以从不同层面有雇员、顾客、供应商、竞争对手、大学或者独立发明家那里获得优秀的创意。然而公司创新的压力永远也不会太大。昨天的市场领头羊很容易就成为明天的失意者了。想想柯达吧，由于没能很快接受数字摄影革命而败北了，还有通用汽车在美国市场份额人栽了跟斗。“短期而言，除了创新，你还有各种各样的选择。你可以降低成本、可以创造收益，还可以买回你自己的股份。但是就中长期而言，你是没有选择的。”伦敦商业学院访问教授哈里哈梅尔说。 然而，P&G公司集中精力于主要品牌的行为提示我们不论那些优秀的创意源自何处，都必须转变成硬通货。公司学到了一个硬道理，那就是互联网的建立者、公司风险资本基金及点COM时代的开创者们在多数情况下破坏的价值要比其创造的价值要多。开明的实用主义已经成为如今的秩序。 所以，P&G公司通过投放牙齿增白产品克列斯特白齿牙膏和经济的电池动力牙刷克列斯特转动牙刷把克列斯特品牌重新树立了起来。前者通过内部研发出来，后者则从在这方面领先的公司那里获得。把两种产品都放在克列斯特牌子之下投放市场把这个牌子从单一的牙刷引入到了整个口腔护理产品。 这种夹杂的开放、集中理顺主要业务的方式抓住了创新的时代精神。苹果电脑、即图形iPod数字音乐播放机的制造商的重振就是建立在类似的基础之上。虽然作为创始人之一和CEO的斯蒂夫乔布斯表现出孤独的外表、与众不同的天才，但是实际上并不是那么一回事。苹果老早就敞开情报尽情吸收来自外部的创意了。例如，iPod的电子内核是由一个同在硅谷里、总部离苹果不远的一个叫作便携播放机的小公司设计的。 类似的，使公司个人电脑重振、得到极大赞美的苹果OS-X操作系统，就是基于许多世界大公司数据中心都在使用的Unix操作系统开发出来的。这些都都不是要否认苹果产品设计、用户界面及营销的天才。但其对外部创意敞开怀抱的意愿确实把这些天才引入了一个可叹的层面。 另外一个可以学习的iPod成功经验是，创新不仅仅是产品的创新。不可否认，iPod是一个小巧的消费品，但是乔布斯先生真正的突破是说服唱片公司同意以每首99美分的价格让iPod用户通过苹果在线音乐店iTunes下载音乐。是的，没有iPod 的iTunes 也可能成功，没有iTunes的iPod也可能很畅销。但这是硬件与软件的结合，也是产生一个文化现象的商业模式。 对于创新迷来说，这只是一个旧闻了。商业模式创新曾是1990年代的热门话题。那个年代最成功的美国公司，如戴尔或者西南航空公司，它们的突破不在于产品，而在于推介原本熟悉的产品的方式。我们大家总是认为创新应该是由工程师做的事情，而没想到那些市场营销、财务或者行政管理等默默无闻的英雄。对支持“商业过程”创新的人来说，这就是一个代价极高的失误。在这里着重于发现新的工作方式以降低成本或者为顾客增加价值。商业模式创新是一个看起来比较大的概念，商业过程创新更容易接受，不断增加，而且对非业内人士而言更加浅显平常。“开放式创新消除了生产者与消费者之间的差异。这对公司改变创新过程和思维提出了很大的挑战。” P&G公司的接轨与发展计划是一个榜样。公司通过第三方零售商销售品牌消费品的商业模式如往常一样没有变化。但是通过辩识和发展创意的方式改变了过程。这是创新中的创新。一些公司竞争的好处直接依赖于其不断提升新工作方式的能力。沃尔玛，这个世界最大的零售商，在过程创新方面已经遥遥领先，这些创新已经极大的改变了零售的面貌。例如，阿肯色公司已经率先达到了“交叉对接”（零库存）的模式，即消费者货物公司直接把产品从生产厂递送到商店。 接下来的一波过程创新就要看中国了。今年早些时候约翰海戈尔和约翰西里布朗发表的《唯一可持续的优势》认为，中国的低成本生产不只是因为劳动力成本低，也得益于极强的协调精打细算的供应商的能力。结合模块化的生产设计，这使他们能够以极低的价格生产出大量各种产品。美瑟斯海戈尔和西里布朗写道：“这些创新模式清晰地向发达世界的很多公司表明：如果你们没有参与到新兴经济巨大市场范围里、不发展能力，你们就将只能乖乖地卷铺盖回家去。”
